Att utvärdera en strategi

Det påstås på sina ställen just nu att det är helt omöjligt att utvärdera Sveriges hantering av Covid-19. Det går inte att avgöra om vi agerat rätt förrän långt in i framtiden. Eller så är det enbart domänexperter ”på insidan” som har kompetens att avgöra om det går bra eller inte.

Båda dessa påståenden är naturligtvis helt fel.

Det går alltid att utvärdera hur bra en organisations strategi är eller hur väl den genomförs. Man behöver inte vara domänexpert för att göra detta och man behöver inte vänta tills solen har slocknat eller Keith Richards har dött (vilket som nu händer först) för att utvärdera. Detta är i själva verket en helt bisarr uppfattning som skulle göra det omöjligt att utvärdera någonting över huvud taget, vare sig det rör sig om vårt utbildningssystem eller ett företags strategi, om man inte antingen har en doktorsexamen i ämnet eller väntar tills långt efter det ens är relevant att utvärdera.

Detta gäller även om förutsättningarna är väldigt osäkra, som de varit under pandemins framfart.

Ett väldigt enkelt ramverk för att utvärdera en strategi kan se ut som följande.

Den streckade linjen i mitten representerar nutid. Härifrån kan vi blicka bakåt, mot dåtiden och vad som gjorts, och framåt mot hur förberedda vi är på framtidens ännu osäkra händelser.

Längst bort har vi våra slutgiltiga mål. Vad är det vi vill uppnå med strategin och dess genomförande?

”Bottenplattan” vi står på och som bör genomsyra allt vi gör är självklart våra grundvärderingar. Dessa styr allt vår agerande och vilka mål vi har med strategin – egentligen varför vi valt just de målen.

Eftersom det är människor som genomför strategin bör vi också utvärdera ledarskapet, hur väl kommunikationen fungerar och hur de som påverkas av strategin mår själsligt och hur engagerade de är.

Blickar man bakåt går det att utvärdera de beslut som gjorts, ur två aspekter: beslutskvaliteten och genomförandenivån.

Beslutskvaliteten har ingenting med huruvida man hade rätt eller ej när man fattade beslutet. Det handlar enbart om man fattade beslutet på bästa möjliga sätt eller ej. När hög osäkerhet råder kommer man naturligtvis att fatta många felaktiga beslut. Detta är oundvikligt. Frågan är vad man gjorde för att minimera osäkerheten i varje beslut och göra dem så bra det bara går under förutsättningarna.

T.ex. om jag vill spå vädret de kommande dagarna kan jag göra det genom att läsa i en kaffesump eller genom att köra stora simuleringar i snabba datorer. Även om kaffesumpen skulle visa sig ha mer rätt just den här gången än datorerna, är kaffesumpen ett sämre sätt att fatta beslut och därmed har beslutet också lägre kvalitet. Att råka ha tur är inte att ha hög beslutskvalitet.

Beslut av hög kvalitet får man genom att använda sig av kognitiv mångfald dvs många människors olika åsikter som vägs samman innan ett beslut fattas. En rättegångsprocess är t.ex. designad för att fatta beslut av hög kvalitet. Naturligtvis har man sällan den tid som krävs för en fullskalig rättegång, då får man hitta andra sätt för att säkerställa kvaliteten. Läs denna för tips.

Vad man definitivt inte ska göra är att låta ett fåtal experter bestämma. Risken för group think är mycket hög i så fall, särskilt om det börjar råda prestige och gruppen experter har investerat mycket förtroendekapital i en viss linje. Detta är mycket farligt.

Vad man också måste göra för att säkra beslutskvalitet är att vara öppen med vilka underliggande antaganden man har när man fattar beslutet. Under omständigheter där det råder hög osäkerhet är det särskilt viktigt att ens antaganden utsätts för så mycket stress som möjligt i form av kritisk granskning av så många som möjligt.

Ett exempel på ett antagande som har stor påverkan på vilka beslut man fattar är dödligheten i Covid-19. Den allra första tiden kom rapporter om en mycket hög dödlighet på över 2% av de smittade. Det rådde dock stor osäkerhet i siffran. När detta är fallet är det bra att tala om ett omfång och en konfidensnivå, t.ex. ”vi är 90% säkra på att dödligheten är mellan 0.1% och 3%”. Detta är ett mycket bättre sätt att prata om en osäker siffra än att säga ”dödligheten är antagligen 2%”. Företrädare för den svenska strategin gav länge intrycket av att arbeta med antagandet att dödligheten var låg. Siffran 0,1% nämndes men detta hade kunnat kommunicerats mycket bättre, även om siffran var osäker. (Nu verkar man anse att siffran ligger någonstans runt 0,6% – även det mycket högt, betydligt högre än säsongsinfluensa.)

Man ska inte bara fatta beslut utan även kunna genomföra dem. Det går att bedöma hur hög genomförandenivån är genom att helt enkelt se hur väl de beslut man tagit faktiskt fullföljts och implementerats. T.ex. hur väl vi lyckas testa så många som vi vill eller hur väl folk i befolkningen faktiskt följer de riktlinjer som anges.

En strategi som inte går att genomföra är meningslös.

Nuläget går också att bedöma. ”In the long run we’re all dead” sa nationalekonomen John Maynard Keynes en gång. Vi lever här och nu. Det är den mest relevanta tid som finns. Nuläget går att bedöma med ett antal indikatorer. Antal smittade eller döda per dag, naturligtvis, men även andra faktorer såsom ”är gränserna mot våra grannländer öppna?”, ”kan svenskar resa fritt i Europa?” eller ”hur många företag går omkull per dag?”. När Sverige är det enda landet i hela Europa som man i Schweiz kräver 14 dagars karantän om man reser från så är det en indikator på nuläget. När gränsen mot Finland är stängd men gränsen mellan Finland och Norge är öppen så är det en annan indikator. Osv.

Ett annat sätt att bedöma nuläget är genom att se hur snabbt vi närmar oss de mål vi satt upp. Till vilken grad når vi upp till våra mål?

Framtiden är naturligtvis osäker. Kommer det att komma en andra våg? När är vaccinet färdigt? Kommer viruset att mutera till en ny form, mer eller mindre dödlig? Du vet inte vad som kommer att hända, du kan bara bedöma sannolikheten för olika scenarion.

Vad du däremot kan göra är att förbereda dig så mycket du kan för att vara maximalt beredd på de mest troliga scenariona. Det är bättre att ha en väl utbyggd förmåga att testa, spåra och isolera nya fall än att inte ha det. Det är bättre att ha god tillgång till skyddsutrustning än att inte ha det. Osv.

Sist men inte minst kan man bedöma de mål som är satta. Är det verkligen rätt mål över huvud taget? Det mål som ständigt upprepas på presskonferenserna är att ”trycka ned kurvan” och skydda sjukvården från överbelastning. Ett mål som intressant nog INTE är uttryckt är t.ex. att minimera antalet dödsfall eller att hålla nere smittan så mycket det bara går. Detta är nog det som särskiljer Sverige allra mest från andra länder där dessa båda är de viktigaste målen.

Bland målen finns också de mål som inte nämns offentligt över huvud taget. ”Dold agenda” kallas det på talspråk. Här ett exempel på ett sådant lömskt mål. Från artikeln:

”I påskhelgen gick fyra myndigheter ut och tonade ned betydelsen av ett krav på munskydd inom äldreomsorgen. SVT:s granskning visar att de inte agerade på egen hand. Bakom kulisserna spelade arbetsgivarorganisationen SKR en avgörande roll.”

Finns det dolda, lömska mål? Det är ytterligare ett sätt att bedöma en strategi.

Det nedsättande begreppet ”hobbyepidemiolog” används ofta mot den som har åsikter om Sveriges strategi men som synes finns det massor av sätt att avgöra hur det går med en strategi eller strategins kvalitet som sådan som har väldigt lite med domänkunskapen att göra. Det bör vi såklart också göra.